引言

猎头初期作为一门生意，在中国市场上逐步实现发展，首先要得益于那些被国人称为外企的世界500强在20年前大举进入中国。若没有这些外企多年来的持续铺陈与帮衬，今天在中国市场上已渐成气候的数百人或上千人级别的猎头公司，或许还会在黎明前的黑暗中，痛苦而迷茫地多摸索N年。

毫无疑问，外企，尤其是那些巨人级外企，在中国市场上曾经的一路高歌和狂飙突进，给中国猎头市场带来了无数的生长机会，也造就了一大批在中端人才市场上生生不息的大小猎头公司。但是，我必须说出真实看法：这已是过去的事情、过去的道路和过去的时代。而过去的道路和所谓成功经验，完全不能保证将我们引向正确、有前途、可持续的未来。

事实上，现今市场的天空已改变了颜色，外企早已不再是能保证增长、最有力量的那头“现金牛”，同时，在移动互联的世界里，几乎绝大部分商业版图均需要及正在被重构，而真切的形势已逼人必须更快的从过去的旧模式和旧思维中立即挣脱出来，否则，你很可能最多只有在原地踏步或被边缘化的机会，而市场进一步的发展与强劲增长，可能跟你已基本没什么关系。

我之前从多个通道看了一些我们行业里的思考者做过的相关分析，其中有好多数据颇具价值，其观点更是相当有见地，在此要先点几个“赞”！若仔细研判那些数据，亦可隐约发现其中的端倪与可能的趋势。

我喜欢看数据，但却不是个让人省事的数据搜集者和提供者，因此，在今次所提的相关观点中，为避免将自己陷入传统研究者的思想围城，我将既不提及任何一家企业的名称，亦不罗列更多的所谓科学、可资考证的数据。本篇将只谈我基于理性、认真思考后的感性认知。

一：外企在中国猎头的行业发展进程中，究竟起什么作用？

正如在本篇开头提到的，外企对中国猎头发展的第一阶段，起到了接近决定性的作用，我将这第一阶段称之为中国猎头的1.0时代（其时间跨度约从1992年 - 2008年，历经16年），在1.0时代，中国猎头市场最主要的生意机会，是来自外企持续而旺盛的需求，在这个时期，诞生了最广泛意义上的中国猎头公司，而国外人才服务领域的巨头和全球高端人才市场上的“五大”等国际知名的人才提供商，亦都是在这个时期陆续杀入中国市场的，这形成了第一阶段的市场繁荣。

目前在中国市场上，能从业务规模、客户结构、运营成效、均衡效益、品牌认知度和可持续发展几个纬度均进入前十的猎头公司，有九成以上都是在这一时期诞生和发展起来的，尽管它们从外企身上获得的生意机会、收入份额有大有小，但他们几乎无一例外均是通过与外企合作，获得市场竞争的灵感和专业提升的资讯要素，进而实现程度不同的发展与成长。

在中国猎头市场的1.0时代，那些完全没有能力服务外企的中国本土猎头很难活下去，事实亦是如此，在1995年 —2005年这十年间诞生的许多本土猎头，由于其根本没能力从外企获得生意并赚到钱，而往往成立不到三年就消失了。可以说在1.0时代，能服务外企并从中获得良好收益，几乎是那个时代的猎头必备的基本功和生存要素。

然而，任何事物总是在变化中实现发展的。随着近几年中国一大批本土企业的迅猛崛起，中国的市场环境已在悄然间发生深刻变化，即便没有发生2008年下半年的金融危机，外企在中国市场上的日渐式微，亦是不可逆转的趋势，只不过会更慢些、时间跨度会拉得更长而已。基于这样的判断与事实，外企对中国猎头市场的影响力，再也无法像之前那样起到关键的作用。

由于来自外企的猎头生意增长乏力，我们看到原先几乎全部依赖外企给生意做的那些大小猎头公司，尤其是一些原先从大型外企HR管理岗位上跳出来新创立的猎头公司，在2009年之后，几乎没有一家能从市场上脱颖而出，甚至大部分连有尊严地生存下去都相当困难。

其实，这中间有不少人尚未意识到，从2009年开始，中国猎头市场已进入2.0时代。在2.0时代最显著的特点，是行业中的有能力者，开始全面实施兼顾质量与速度的规模化发展，同时在客户结构上也进行有选择的多元扩展，这时外企已不再是唯一或最核心的客户群体。中国本土一批已成长为巨人的企业，开始部分取代外企的位置，成为中国猎头行业新的、蓬勃的生意增长点。

二：究竟哪些原因，导致猎头将主要客户向本土客户转移？

从2009年开始的中国猎头2.0时代，最显著的特征，就是客户结构的多元化，外企不再是绝对主导性的客户。而形成这个特征的根本原因，主要有两个：

• 1.外企在中国没有之前那么火了。之前在中国市场做得好的外企，大部分都是全球500强公司，或是在某个细分领域拥有全球竞争优势的领先企业，但由于其在2009年受到欧美母公司效益大降、收入锐减的拖累，故大多暂停了在中国市场上的前进步伐，新的招聘需求被大幅度削减甚至被完全砍掉，让许多中国猎头顿感危机扑面而来，必须立即寻找新的出路，擦亮眼睛去市场上发现新的客户。

• 2.中国本土企业逮住机会不小心已做大。绝大部分中国企业在2005年之前，与同一行业的大型外企相比，立体差距很大，从市场规模、运营水准、品牌认同与塑造、人均产能，到产品品质、进入新市场的能力等，大部分均缺乏综合竞争力。但随着中国企业在中国市场上有了更多机会向外企学习，并在学习中逐步尝试及参与竞争，不知不觉间，中国的一大批企业在多方面均掌握了真本事，开始有了与外企同场竞技的条件与实力。

这期间，大部分外企在中国市场走的是慢三步，而中国企业却是连续高速的急行军，从2005年到2010年，短短6年下来，本土企业与外企的差距已明显变小，而中国企业的成本优势和对本土市场的更深切了解，很快让一向习惯当老师的外企吃尽了苦头，从市场份额到人才争夺，变成了直接的此消彼长。部分中国企业越来越大，而大部分外企在中国原地踏步甚至直接倒退。

在这一进程中，部分有高度洞察力的中国猎头公司的决策者，敏锐地捕捉到这一变化，开始在公司的战略安排上采取积极的对应策略，并透过这些策略的坚定实施，实现了自身的持续增长和客户结构的优化。

三：客户结构转移的演进路线、规模、速度会是怎样的？

猎头本身可能并不是一个非常大的行业，但任何行业都有值得持续去深挖的超级金矿，关键是你在什么时间点开始挖，怎么挖？使用什么工具？是以个人单挑，还是团队合力，甚至是大兵团作战？不同的定位，不同的战略，不同的行动方式，得到的收获和结果亦会完全不同。

猎头公司今后的客户在哪里？“现金牛”在哪里？可持续的生意机会到底在哪儿？要回答好这些问题，相信肯定会比马航回答MH370到底去哪儿了要容易得多！

猎头的嗅觉通常是敏锐的，但行业里的大家和真正的高手还相当少。从客户结构这个端口上看，今后的5-7年左右，在中国的外企仍对中端猎头的服务有较大、可持续的需求，亦即表示这仍是个相当大的市场空间，仍可养活相当一部分以服务外企为主、具有一定规模、提供中端职位的猎头提供商，但要想继续以服务外企为主，让自身获得有速度而又高质量的增长，已几无可能。这从全球前三的人才服务巨头，最近五年在中国市场的整体表现可得到验证。

在可预见的今后十年里，外企和中国本土企业中的领先者，或将继续进行着一慢一快不均衡发展的游戏，且这一游戏的过程及结果将基本不可逆。对猎头公司而言，客户结构的内生转移，亦非常有必要顺应这一不可逆的趋势。

如一家猎头公司目前的客户结构中，有85%的客户来自外企，若其想在今后实现20%以上的连续增长，即意味着，其每年须让外企客户所占之比重下降3%及以上。但若其将外企客户所占之比重，在一年内就激进地下降超过30%以上，那其很可能比不下降还要危险，为什么？只要稍加思考，相信“你懂的”！

四：客户群体的变化趋势，对猎头行业发展有何影响？

如果说，2008年之前的中国猎头市场是1.0时代，而从2009年初开始的市场是2.0时代，那我现在可以肯定地认为，这个2.0时代又已在2013年底结束了。

这是一个快速迭代、令人兴奋的伟大时代。中国猎头走完1.0时代用了16年，而我们紧接着又走过的2.0时代仅用了5年时间。但2.0时代这5年对中国猎头市场的价值、贡献和产生的长期影响，比历经了16年时间的1.0时代还要大。

在1.0时代，整个中国猎头行业尚处于相当低水平的竞争，而在2.0时代，中国的猎头行业是在充分市场化的环境下，云集了几乎所有中外同行，基本实现了平等地位的参与和竞争。这期间，中国的政府部门做得非常出色，支持并鼓励中外猎头同行在中国市场上以平等的角色正面交战，在直接竞争中实现相互了解、相互适应、相互借鉴、相互交流与合作。

在2.0时代，几乎所有的全球人才服务巨头，均已在中国市场全面开展业务，他们与中国本土猎头一样，被允许向几乎所有的企业提供服务。在持续的正面交锋与同场竞合的过程中，我们看到，中国本土猎头并未像我们原先所担心的那样，完全不是全球人才巨头的对手。反之，那些本来看上去规模、品牌优势均十分明显的巨头们，在中国市场上的整体表现，大部分没我们原先所想象的那么所向披靡，除了有一两家虽然规模不是最大，但模式较领先的表现十分抢眼之外，其它相当部分的表现，其实可用乏善可陈来评价，即便貌似高大上的“全球五大”，在中国最高端市场盘踞多年，事实上的表现与成绩也是差强人意。

这些巨头，几十年来在全球市场上大多能攻城拔寨，其优秀的运营水准应是毋庸置疑的，但他们在进入中国市场后，于耀眼的光环背后，可能还缺少一些对中国人性的深切洞察，更缺少一些对中国本土客户在用人、求才和核心关注要素上的精确把握。

猎头行业的核心产品是提供人，以及围绕满足人内心感受而开展的一系列服务，这远不是向中国消费者卖一瓶可口可乐、一台苹果手机、一盒西药或一个爱玛仕包那么直接、简单。从这个意义上讲，国际人才巨头们大部分并不了解中国客户的真正需求到底是哪些。而这恰恰可能是中国本土猎头的优势，也是部分规模化中国猎头接下来实现弯道超车的机遇。

五：时代已巨变，市场已进入移动互联模式，传统猎头情何以堪？

事实上，从2013年开始，中国在世界上已与美国几乎同步进入了移动互联时代。在这个时代来临的元年，中国本土就已正式派生出BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这一类非传统的超级企业巨头。这类本土企业，很可能将逐渐引领社会和市场的发展。而这些新商业模式的企业群体，会是我们猎头行业现在和今后的主要生意来源吗？它们会是传统猎头行业在生意上的“现金牛”吗？

必须承认，随着世界主流市场和中国均已进入移动互联主导的时代和发展模式，中国和全球猎头市场亦已在2014年初，正式迈进了3.0时代。在全新的3.0时代，中国猎头市场发生的最大变化，将是对客户属性定义的模糊化和将客户第一的观念提升为用户第一。

今后，在猎头公司的客户分类中，将不需要再分什么外资客户、内资客户、民营客户等，此种分类法在1.0时代是科学，在2.0时代是务实，而在3.0时代，若还这么分，则绝对是思想落伍和观念陈旧的具体表现。若不尽快觉醒和改变，持这种观念和思想的猎头公司，无论你原先有多强，也会像曾经无比强大的诺基亚那样，要不了多久就将被无情地淘汰。

在中国猎头市场的3.0时代，猎头公司真正的客户就两大类：一类是高成长、商业模式好、有持续职位需求、愿意消费及消费得起的现金牛客户。另一类是规模大、发展慢但稳定、模式传统、有需求但支付意愿和能力均有限的“问题”和“瘦狗”客户。至于这些企业本身是外企还是民企抑或央企、国企，根本就不重要，你管它呢！

在猎头市场的3.0时代，模式上貌似传统的猎头公司，必须能以有效的具体行动，积极拥抱在移动互联模式下生活的海量候选人，更有在云端办公并发出用人需求的企业用户。

如果说在2.0时代，猎头公司的竞争力来源，是你拥有了多少高质量的客户，那么在猎头市场的3.0时代，猎头公司之间的比拼，或者说获得持续竞争力的来源，不仅需要高质量的客户，更要看你拥有多少粘性很强的忠实用户和N多的铁杆粉丝。而用户和铁粉的多寡，则有赖于你在大数据级人才市场上的专业表现，还有组织本身及超个人集群自媒体的持续传播力。

六：基于趋势，对猎头公司及猎头顾问的建议：

在中国和全球猎头市场的3.0时代，我认为标准形态的猎头公司，在经过观念、服务技术和竞争打法的坚决迭代后，将以相对独立而完整的价值链呈现，继续在中、高端人才招聘和推荐市场上，享有很大的市场增量空间。

与此前不同的是，猎头的商业模式，亦须直面来自众包、移动社交、云推送、超智能匹配等新模式的阶段性紧逼和市场竞争。而模式的竞争在猎头领域虽不是决定性的，但的确是绕不过去的一条河流。识水的，可以从容地畅游过去，到达新的彼岸继续前行；而不识水者，或被迫绕道太远而失去资格，或贸然入水一脚踏空，滑入深渊。

因此，在移动互联模式下，在新的竞争要素不断迭代和新的竞争趋势下，真心拥抱变化，认真了解水性，积极学会游泳，或者成为善于找到风口并立在风口的那只“会飞的猪”，都是值得你花时间和花精力的好选择

从猎头顾问个体角度来看，我想对亲爱的小伙伴们说，继续在这行业里发展职业生涯和追求事业成就，依然好过世界上76%以上的职业。事实上，世界上超过76%的职业，都没办法让一名大学毕业后还不到七年的职业人，在中国获得50万元以上或在美国获得20万美元以上的年收入，并能在工作中得以常常和比自己牛X得多的人交流，顺便还好玩地斗智斗勇，边赚钱边获得成就感，而在猎头行业里发展，则为你成就这种“威水史”提供了很大概率的可能。当然，这一过程与景象的实现，意味着你必须真心狠投入、狠有韧性、狠有方法，而且必须在内心有个相当强大的小宇宙。

在猎头市场的3.0时代，总体上对猎头行业的新创业者不太有利，在目前已有众包、移动社交等微创新模式的基础上，除非是在这个领域里推出了完全颠覆性的创业举措，否则，想再来一个类传统猎头的由小到大，实现跨越式发展，这样的机会概率已极小。

曾有人说，众包模式的出现，对招聘和猎头行业将是一次颠覆。而通过几年的认真观察，我对此持否定态度。众包模式由于其运营逻辑的非阳光性（让顾问偷偷摸摸做私单），这种模式对于业绩牛、水平高的顾问压根瞧不上，而对能力平庸和差的顾问又无法从中持续赚到钱，因此注定其充其量只是中高端招聘领域前行进程中的一名匆匆过客，对行业的影响十分有限，更谈不上颠覆，其在该领域的发展价值和成长性很普通。

对参与众包推荐的顾问来讲，其过程事实上无法做到真正透明、可控和有效管理，参与众包推荐的人才顾问，其收益根本无法像在组织内部那样可预期、可保证。时间一长即会失去兴趣和耐心，进而没热情继续参与。尤其在中高端招聘领域，众包模式可资想象的空间甚微。

在3.0时代，对坚持重点专注于某一或少数几个特定领域，以专业见长、进行深耕的猎头服务提供者，若其顾问团队规模已达到50-80人的最基本能力量级，且人均业绩能长期保持在50万及以上，其在今后相当长一段时期内，仍会有较稳健的生存机会，其效益亦会不错，但若其人均业绩额在30万以下徘徊，其规模及市场份额又迟迟上不去，那在竞争中的响应速度和资源获取能力上，就会明显处于劣势，如此则最危险且最易被淘汰出局。

而对更多纯粹小打小闹的作坊式猎头，其创业者从名义上看，是自己当了老板，但其实质就是自己给自己打工而已，大多是在极低和相当原始的层面上，参与市场上小范围、局部、甚至只是个体客户上的竞争，基本没有战略性机遇。这一群体和业态的事实存在，对那些勉强维持的创业者而言，根本谈不上真正的成就感和高水准的自我实现，因为这些人在之前所服务的企业里，大多是百万级的好顾问，可惜之后对自己的事业定位进入根本性误区。这些人员中的相当大一部分，若能下决心尽早、重新回归到大的团队中，借助平台和资源高度共享的优势，重现他们之前的辉煌业绩与成就，或许是对他们事业人生更从容的救赎。

对于微型猎头创业群体，这是个非常分散而又较庞大的族群，绝大多数创业者在3.0时代的最典型生态将会是：总是为更加温饱而接近单兵苦战，由于成本低，即便以一己之力活下去也没问题，但若想可持续发展壮大、体面的出头则基本没机会。事实上，这个模式只适合极少数的行业小伙伴继续孤独的守侯。

我们需要看到，中国猎头市场通过22年的持续培育与发展，目前的总体竞争格局已基本成形，或许今后只有真正的颠覆者进来，才可能会打破或彻底颠覆这个行业的生态，但那个真正的颠覆者会是你吗？

无论如何，无论是否被颠覆，在今后20年里，中国猎头行业均可能逐渐出现大者恒大、强者恒强之局面。亦即是说，到2034年之前，中国将很可能产生4-5家由本土发展壮大、非官方的百亿级大公司，这几家公司不仅将在中国市场上占有绝对性优势（其占有的市场份额，将比其它国家在华的所有人才巨头的总和高出数倍），而且它们还将逐渐在全球一些主流市场和新兴市场，取得令人刮目相看的进展和业务表现。