历史回顾与未来展望

05年前的市场（人人在高端）

中国出现猎头大概是90年代初的事，除了IT等个别领域外，直到2000年以前，基本上是谈不上供需两旺的。大概从2000年开始，随着外资企业越来越多地升级代表处，设立国际采购办事处，设立外商独资公司，后又纷纷设立中国区总部，对猎头服务的需求出现了第一次爆炸式增长。对很多跟我一样那时就从事这一行的顾问而言，那是一个‘黄金期’ -- 独家，预付款，1/3费率，一个月交人，还来不及做，对09年后入行的同学来说是不是很难想象？这实在是因为缺乏竞争的原因。当然，负面作用就是让很多顾问觉得那才是“正常”的猎头市场，他们在未来市场产生的变化过程中采取了排斥的态度，因而丧失了许多机会。事实上，从来没有什么‘正常’的市场，只有符合当时供需情况的市场。

05年后的市场（中端市场的初步发育）

05年后市场爆炸式增长，仔细看，又可以分作几个阶段加以观察：

• 1

• 05-08年金融危机前。那是一波高过一波，和当时的股市一样，人人都像吃了兴奋剂。在这一阶段，老公司不断扩大规模，新公司纷纷成立。任凭你怎么招人，每个顾问还是来不及做。这反映的是需求增长大大超过供给(猎头人数)增长。

• 2

• 08-09年金融危机期间。怎么涨的就怎么跌下来。整个第四季度和第一季度就像休克了一样。这反映了猎头市场需求比大环境的波动率要大很多。民企客户在这一阶段真正起步。

• 3

• 09年下半年-11年。温总理的4万亿让大家着实又兴奋了一把。

• 4

• 12年到现在。“L”型市场的威力开始让大家有了感觉。从今年开始，原来客户基础薄弱的公司更是面临生存问题。猎头公司的定价能力又下降了，这次主要不是费率，而是各种以前想都想不到的严苛条款。

以下是我对05年后市场走向的逻辑判断：

• 1

• 外资企业在华全面布局，导致人才供需极度不平衡，高、中、低端人才(10万年薪以上)都不得不依赖猎头；

• 2

• 这使得客户侧重于猎头的访寻和推荐速度，客观上贬低了猎头服务中的咨询部分。同时，由于企业猎头费用的迅速上升，客户面临预算压力。05年到08年间的猎头大扩容又使得压价成为可能；

• 3

• 在价格压力下，再加上客户的需求侧重点的转变，导致提供低端服务更符合经济学原理；

• 4

• 结果就是现在大家看到的平均20万产能的局面。换句话说，相对低端的服务加上规模化经营，符合过去8年市场的演变过程，所以这种打法取得了最佳的经济效益。

未来的市场

我想未来的市场至少可以分成两个阶段来看：

• 1

• 中国经济结构化调整成功前（浅层市场化阶段）。市场会维持“L”型走向，加速猎头市场的整合。如果整合完成，则大公司在相对精细化管理水平下拥有合理的利润率(20%)，而小公司中只有颇具特色的可以得以生存。在淘汰了大量落后产能之后猎头公司的定价权会上升，但由于竞争的存在利润率不会上升。与此同时，客户对猎头服务的要求会上升，导致不同服务被不同定价，使得坚持质量也可以成为一种竞争方式。当然，以上周期不大可能在未来3-5年内实现。换句话说，如果中国经济的市场化进程遇到重大挫折，那么猎头市场会在目前的市场规模下，加速走完整合回归的过程，只不过现有公司的上升空间由于整体市场规模的局限而比较有限。

• 2

• 中国经济结构化调整成功后。我相信这是大概率事件，只是时间不好说。3-5年是起码要的吧。如果真的成功，那么猎头市场会迎来有史以来最大一波也是最持久一波需求的爆炸式上涨。大家可以把这个过程看成05年以来的重复，只不过规模大10倍，时间长3-5倍。在那个周期的末端，中国会出现几家世界级的猎头公司，收入以几十亿计。

• 结
  论

• 现在的市场竞争就好比是预赛，胜出的选手才能有机会参加决赛。

目前格局及其历史流变

定义：在某个特定的市场中，由于相对市场份额的原因而被认为有影响力，代表此市场当前水平的几家猎头公司。因为获得市场份额的具体方法和历史背景的不同，市场份额不等同于一个公司的未来竞争能力。事实上，我们可以通过一个市场格局的流变观察到市场进化的方向，从而站在自己的立场上加以思考以求获得远见并采取行动，来适应这种进化。

Table：中国市场5000万级格局

注：
1.因为是中端市场，所以不包括传统的5大之类（K/F,H&S,EZ,RRA,SS）。
2.MRI是美国上市公司CDI旗下一个品牌，以授权经营方式运作，有家族制特色，其大陆地区以前和现在的老板都是西方人，虽然如此，但他们都base在香港，所以我把它归到了港台系。

英国系

猎头血统纯正，国际扩张经验丰富。经过多年演化，打法和管理最系统化。总体而言实力最为强劲。Michael Page, Robert Walters和Hays真正在中国发力都是在2009年金融风暴之后。短短4年时间，Michael Page已经确立其市场领导地位，而Robert Walters由于之前聘请了大量有经验的猎头，而这些猎头在市场上触角颇多，对在市场上普及规模化细分专注型打法功不可没。由原Robert Walters北京的班底入驻的澳大利亚的Lloyd Morgan的中国区，过去12个月来势头很猛，可观察其在上海未来一年的战绩以判断其走势。Antal本非集团军，2012年的内部大动荡在其十余年的在华历史上并不是第一次。

美国系

Hudson在中国可谓老牌劲旅。2002年Hudson通过收购澳大利亚公司Morgan & Banks进入亚洲市场。美国公司的品牌效应，先发优势再加上市场的爆炸式增长让它在2007年以前成为了上海外资中端猎头市场的三驾马车之一（另外两家是伯乐和MRI）. 可惜打法传统，以顾问的高单产牺牲了亩产，再加上中国区的生意决策中心一直不在中国，导致过去6年来除了收购Tony Keith外，并无建树，业务量基本没有变化。Experis(Manpower的猎头品牌)在派遣公司中算是最早重视中国猎头市场的。可惜内外因素导致的人事变动太过频繁，不然早就不是今天这个局面了。但是，瘦死的骆驼比马大，因此，不管怎么说，它还是个排头兵。

欧洲系

欧洲本土目前扩张速度最快的猎头公司很多都是英国系的。原因是欧洲以前的劳动法比较僵化，不利于人才流动，当地也就缺乏富有经验的规模化猎头公司。Randstad目前的发展除了受制于老外的插手以外，在机制上并没有走出Experis的框框。

港台系

春江水暖鸭先知。港台公司起步早，老板都颇为实干。MRI两年前换老板，现在几乎是从头来过。伯乐虽然起步早、打法原始，但胜在高层团队超级稳定，拥有长期积累的优质客户资源以及富有经验的团队，可惜公司已于2010年出售给了日本的Recruit集团，在交接期末期可能会有意料不到的风险。Pro-King多年来在金融板块深耕，成为中国猎头市场在这一领域名符其实的黄埔军校；虽然在其他领域的开拓还处于初步阶段，但公司仍然具备相当的实力。

本土系

草莽英雄前仆后继，涌现出以大瀚和科锐为代表的一批颇具战斗力的公司。虽然对绝大部分公司而言，发展中的困难比比皆是，但在生存游戏中突出重围的才是真英雄。绝大部分本土公司在3000万门槛前遇到了很大的阻力。第一种情况是铺开打的公司，平均团队产能太低，往往受制于经理的能力。第二种情况是专注于一个行业并已取得相当成绩的公司，在试图扩张到其他行业时无法复制以前的成功。个人觉得第二类公司将来成功的机会更大，因为生存能力更强。

趋势观察

中国猎头市场最根本的发展局限是中国经济的市场化进程

港台公司起步早，且多具家族式特点，老板年龄已接近退休或者已经退休，所以在未来十年中不会是主角。

2013年格局中的公司，有一半在2007年都还未上榜， 2007年已经上榜的公司里只有科锐在2013年的业绩明显高于2007年。整个格局强弱板块明显。

先发公司所积累的客户资源、品牌知名度都是巨大的优势，但同时先发公司由于自身惯性的原因，与时俱进的难度也更大。

没有一家上榜公司明显获益于RPO相关操作。所以，RPO和各种社会化招聘网站的出现不会影响猎头公司的独立定位的可能性，只会迫使猎头公司在提供价值的组合上精益求精。

总体来讲，英国系和本土系的公司在过去十年里有长足的进步。未来的领军公司应该会继续在这两个阵营中出现。这反映了我们这行竞争力的两个基本来源： 1. 先进的管理/打法；2. 创业精神/机制。更进一步来说，第一点是可以通过学习掌握的。

市场重心

我发现目前一线公司平均团队业绩和市场平均公司总业绩差不多持平，在500万左右，可以看作是在目前市场中保持相对稳定所需的水平，我把这个数字称为市场重心。逻辑上，这个重心的存在和数值反映了市场历史阶段的不同特点。

现在，一线公司团队业绩还比较低，与市场团队平均水平相比，虽然差距在3倍左右，但绝对值差别不大。在这样的环境下，非一线公司有比较大的动力经营多个团队，尽量扩大整体规模。

将来，当一线公司团队业绩与市场团队平均水平拉开到一定程度时，非一线公司就会放弃最弱的团队，集中精力经营有希望的团队。

最终，二线公司团队水平达到一定高度，趋于稳定，形成新的市场重心。到那时，整个市场的细分专注局面不但体现在公司内部，也表现在公司间的分工；而且整个市场的格局也会更稳定。

10M俱乐部的重要性

“相当可持续营业额”在RMB1000万以上的公司或团队。可持续营业额的定义是指在明确专注领域下取得的营业额，并且在相应领域下的营业额与市场同比可被划入前10名之列。可持续营业额外的营业额，打对折后可以转换为“相当可持续营业额”以做定量比较之用。按目前全国市场平均RMB20万的顾问单产推算，这样的公司可以最多有50名一线员工。我认为，同样作为1000万的组合，“25名单产40万并且完全专注于一个领域的公司”这种组合最有前途。进入10M俱乐部的意义在于，公司进入了初步可持续的发展阶段，有了一个扩张的基础。公司可以发展为相应领域的持续领先者而随着市场逐步扩大规模，或者把握契机，跃升到第一阵营。目前10M俱乐部公司数量大概是第一阵营的3倍左右。一线公司的团队普遍加入10M俱乐部后这个格局就比较稳定了。

外资猎头公司作为新一代本土公司的黄埔军校

新一代本土公司的创业者大多来自于外资公司，这是外资公司职业发展瓶颈和在市场重心还比较低这两个事实决定的。本身具备创业素质，又通过学习掌握一定先进的打法和管理理念的人，创业成功的概率最大。每次市场高点我们都会迎来这样的创业者，他们用自己的金钱和时间来试验他们的崭新观点，推动了市场不断创新。大部分人会以失败告终，但成功的那一小部分一定会是一个市场亮点。假以时日，这是为什么我猜想10年后的一线市场格局是1、2家英国系公司与5-6家本土公司组成的。

顾问的应对

根据以上分析，我们认为将来同时具备系统化管理优势和创业氛围的猎头公司会在竞争中脱颖而出。

作为一个顾问，你的未来十年能不能帮助所在公司尽量达成以上目标将决定你的回报。目前在市场上的顾问平均年龄不到30岁，所以大家必须以长远眼光应对。

要做到有效地提供个体正向影响力，最低门槛是一个360度的顾问。比起5年前的定义，现在的定义强调在某一个专注细分领域做到自给自足。要尽快达成这一点，客户基础和团队合作氛围最为重要。

在做到了以上这点后，大家可以考虑以下2x2情况：

• 1

• 你的回报与你施加正向影响力成正比。

• 2

• 正向影响力来源：企业所缺的=你所拥有的。

• 3

• 施加正向影响力的两个障碍：
  

  有些东西你无法改变（老板的价值观，上市公司的短期行为倾向性……），虽然这种改变是有价值的；

  你必须首先适应新的环境，而不是让新的环境适应你。

• 4

• 事先约定的清晰的制度化的双赢合约，以及企业方执行此合约的意愿和能力极其重要。

第二象限由本土系代表，他们要学的是系统化管理；第四象限由英国系代表，他们要做的是激发团队的创业精神；第三象限的公司比较传统，其实挺难改的。而未来是属于可以进入第一象限的公司的。

最后，祝大家练得一身好本领！有勇有谋，在中国猎头市场留下自己的印记！